Prominente Beispiele zeigen: Chefinnen und Chefs üben auch unbewusst Macht aus. Sie sind im Raum, selbst wenn sie gar nicht da sind. Wie sich verschlüsselte Botschaften decodieren lassen und warum Führungskräfte ihre Lage oft vollkommen falsch einschätzen.
J. Edgar Hoover, der erste Direktor des Federal Bureau of Investigation, war eine düstere, autoritäre Persönlichkeit. Während seiner 48-jährigen Amtszeit beim FBI und dessen Vorgängerorganisation übte er persönliche Kontrolle über alle großen und kleinen Entscheidungen aus, von Abhörmaßnahmen bis hin zu Kleidervorschriften.
Diese Kontrolle führte zu bedingungslosem Gehorsam. Als Hoover einmal „Beobachtet die Grenzen” auf eines der Memoranden kritzelte, die über seinen Schreibtisch gingen, wurden Berichten zufolge Agenten an die Grenzen Amerikas zu Mexiko und Kanada entsandt. Es stellte sich heraus, dass er sich in Wirklichkeit um die Breite der Ränder des Dokuments sorgte.
Das Verhalten seiner Untergebenen mag rational gewesen sein. Hierarchien implizieren im Allgemeinen, dass Befehle erteilt und ausgeführt werden. Und Hoover war ein besonderer Chef: Er war nachtragend, hatte ein aufbrausendes Temperament und entließ einmal jemanden, weil er mit einem Jojo spielte.
Für seine Untergebenen war es wahrscheinlich sinnvoll, seinen Anweisungen zu folgen, anstatt unangenehme Fragen zu stellen wie „Welche Grenzen?”.
Heutzutage praktizieren Führungskräfte eher eine andere Art von Führung. Aber selbst für kooperativ denkende Manager, die von der Doktrin der psychologischen Sicherheit durchdrungen sind, enthält diese Geschichte eine wichtige Lektion.
Es gibt zahlreiche Untersuchungen zum Autoritätsbias – der Tendenz von Menschen, ihr eigenes Urteilsvermögen in Gegenwart von Macht auszusetzen. Das bekannteste Beispiel ist Stanley Milgrams klassisches Experiment, bei dem die Teilnehmer der Anweisung folgten, anderen (simulierte) Elektroschocks mit zunehmender Stärke zu verabreichen.
Ein wenig beachteter Aspekt dieses Phänomens ist jedoch, dass Macht oft sowohl unbewusst als auch bewusst ausgeübt wird.
Eine mehrdeutige Anweisung wie die von Hoover kann Chaos verursachen, da die Mitarbeiter versuchen, die Absicht ihres Chefs zu interpretieren. Eine beiläufige Bemerkung des wohlmeinendsten Managers kann dazu führen, dass Untergebene in unbeabsichtigte Richtungen davonlaufen. Eine gerunzelte Stirn kann Tage ruinieren.
Selbst in ihrer Abwesenheit üben Chefs Einfluss aus. Die Menschen verbringen enorm viel Zeit damit, zu erraten, was die Vorgesetzten wollen. Man könnte es als Ouija-Board-Management bezeichnen: Botschaften werden empfangen, auch wenn eigentlich keine gesendet wurden.
Einige Chefs und Organisationen sind sich der Auswirkungen, die ein hochtrabender Titel haben kann, stärker bewusst als andere. Präsident John F. Kennedy sagte seinen Beratern während der Kubakrise 1962, dass er nicht täglich Teil des Teams sein würde, weil seine Anwesenheit im Raum dazu führte, dass sie weniger bereit wären, sich gegenseitig herauszufordern.
Wenn Pixar, ein Animationsstudio, neue Filme intern testet, beruft es eine Gruppe von Experten ein, von denen die meisten sehr erfahren sind und deren Aufgabe es ist, dem Regisseur Feedback zu geben. Das Unternehmen macht deutlich, dass diese Gruppe keine eigene Entscheidungsgewalt hat und dass es dem Regisseur überlassen bleibt, ob er ihren Rat annimmt.
Es ist besser, offen mit Macht umzugehen, als sie wegzuwünschen. Wenn Sie der Chef sind und Dinge sagen wie "Sie müssen mir in dieser Sache nicht zuhören" oder "Es ist Ihre Entscheidung, aber wenn ich Sie wäre", denken Sie vielleicht, dass Sie den Menschen die Freiheit geben, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Das ist jedoch nicht wirklich der Fall.
Wenn Ihnen etwas egal ist, ist es besser, gar nichts zu sagen, als so zu tun, als hätten Ihre Meinungen kein zusätzliches Gewicht.
Starbucks hat seit langem die Praxis, Berufsbezeichnungen nicht groß zu schreiben, um zu signalisieren, dass alle Mitarbeiter geschätzt werden. Das ist alles sehr schön. Aber Brian Niccol, der neue CEO, ist immer noch derjenige, der über die Schließung von Filialen und die Entlassung von Mitarbeitern entscheidet, wie er es im September getan hat.
Wenn man klar kommuniziert, warum man etwas tun möchte, kann man als Chef besser präsent sein. Liz Reid, die bei Google für die Suche zuständig ist, sagt, dass ohne ein Verständnis für den Grund einer bestimmten Strategie das Risiko größer ist, dass die Leute einfach nur ihre Arbeit machen.
"Es ist so: 'Oh, Liz hat dies und das gesagt. Also machen wir das jetzt einfach immer so.'" Klarheit über ein Ziel sorgt zumindest für konstruktive Impulse. Denn so haben die Mitarbeiter einen angemessenen Rahmen, um neue Ideen zu bewerten oder auf neue Informationen zu reagieren.
Chefs werden durch die Macht definiert, die sie ausüben. Diese Macht ist von großem Wert, um Teams zu koordinieren, Konflikte zu lösen und Anstrengungen zu mobilisieren. Aber sie verzerrt auch ständig das Verhalten.
Wenn jedes Wort eines Leaders Wellen in einer Organisation schlagen kann, denken Sie an Hoover und achten Sie auf die Befehle.
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"From The Economist, translated by www.deepl.com, published under licence. The original article, in English, can be found on www.economist.com"
