Künstliche Intelligenz erobert mit Riesenschritten die Arbeitswelt. Gleichzeitig steigt der Ärger der Beschäftigten über die neue Konkurrenz. Das liegt auch an der Führungsetage. Wie Chefinnen und Chefs über KI reden müssen, um die Angst zu nehmen.
Wenn man Vorstand einer Bank ist und in die Schlagzeilen gerät, dann ist man entweder Jamie Dimon – oder man hat etwas falsch gemacht.
Dimon gilt seit Jahren als der erfolgreichste und einflussreichste Banker der westlichen Welt. Er führt JPMorgan Chase seit 2006, hat die Finanzkrise vergleichsweise gut überstanden und wird von Medien regelmäßig als Stimme der Branche zitiert.
Bill Winters, CEO der britischen Schwellenländerbank Standard Chartered, sorgte dagegen kürzlich für Aufsehen, als er über einen geplanten Abbau von 15 Prozent der Backoffice-Stellen in den kommenden vier Jahren sprach. Besonders vier Worte brachten ihn in Schwierigkeiten: Er sprach davon, "menschliches Kapital mit geringerem Wert" durch Finanzkapital zu ersetzen, das in Automatisierung investiert werde.
Die Aufregung darüber ist ein lehrreiches Beispiel für ein Problem, mit dem heute nahezu jede Führungskraft konfrontiert ist: Wie spricht man über die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf Arbeitsplätze?
Manager wollen, dass ihre Mitarbeiter KI nutzen – um die Produktivität zu steigern, Konkurrenten mit KI-Einsatz auszustechen und vieles mehr. Die Beschäftigten sind dagegen insgesamt deutlich weniger begeistert. Sie erkennen zwar die Vorteile der Technologie, sehen aber auch die Risiken für ihre Arbeitsplätze.
Selbst wenn die Zahlen bislang noch nicht auf massenhafte Entlassungen hindeuten, ist eine Gegenreaktion auf KI bereits in vollem Gange. Sie hat sogar ein eigenes Kürzel hervorgebracht: FOBO – Fear of Becoming Obsolete, die „Angst, überflüssig zu werden“.
Sichtbar wird das etwa in viralen Videos: amerikanische Absolventen, die bei Abschlussfeiern Redner ausbuhen, sobald diese KI erwähnen, oder ein scheidender Meta-Mitarbeiter, der die KI-Strategie des Konzerns zur Melodie von "American Pie" besingt („And now I'm singing bye bye to professional pride“ – „Und jetzt singe ich: Auf Wiedersehen, beruflicher Stolz“).
Arbeitsplatzunsicherheit ist für niemanden gut. Am stärksten leiden die Beschäftigten darunter. Eine Literaturübersicht von Magnus Sverke von der Universität Stockholm und seinen Mitautoren – veröffentlicht 2019, also noch vor dem Zeitalter der generativen KI – kam zu dem Ergebnis, dass Arbeitsplatzunsicherheit generell mit schlechterer Gesundheit und geringerer Arbeitszufriedenheit verbunden ist.
Doch auch Unternehmen leiden darunter. Theoretisch könnte Unsicherheit Beschäftigte zu mehr Leistung anspornen. In der Praxis scheint sie jedoch eher die Leistungsfähigkeit zu beeinträchtigen.
Allerdings kann das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung die negativen Folgen abmildern. Eine Studie von Wen Wang von der University of Leicester und ihren Mitautoren analysierte Daten einer landesweiten Befragung britischer Arbeitnehmer und Arbeitgeber mit mehr als 16.000 Teilnehmern aus 1.100 Organisationen.
Die Forscher stellten fest, dass objektive Formen der Arbeitsplatzunsicherheit – etwa Arbeitszeitkürzungen – zwar generell mit einer geringeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen verbunden waren. Dieser Effekt fiel jedoch schwächer aus, wenn die Beschäftigten ihre Vorgesetzten als ehrlich, verlässlich und fair wahrnahmen.
In dieser Hinsicht machte Winters einen großen Fehler, aber vieles auch richtig. Sein Hauptproblem war die Wortwahl. Menschen als "Humankapital" zu bezeichnen, wirkt ohnehin befremdlich; niemand hält eine Abschiedsrede und sagt: "Was ich am meisten vermissen werde, ist das Humankapital."
Und Menschen in Kategorien von "geringerem" und "höherem" Wert einzuteilen, konnte kaum gut ausgehen – unabhängig davon, was Winters eigentlich meinte.
Zudem verfehlte die ungeschickte Formulierung eine wichtige Wahrheit. Manche Berufe sind gegenüber KI tatsächlich anfälliger als andere – etwa Tätigkeiten mit sich wiederholenden, leicht überprüfbaren Aufgaben oder solche, die keine zwischenmenschlichen Fähigkeiten erfordern.
Doch diese gefährdeten Jobs lassen sich nicht einfach als "geringwertig" einstufen. Das Schicksal von Softwareentwicklern zeigt das deutlich. Programmierer stehen unter Druck, weil KI gut programmieren kann und weil die enormen Investitionen in die Technologie finanziert werden müssen. Meta brachte seine jüngsten Entlassungen ausdrücklich mit dem Ziel in Verbindung, andere Ausgaben auszugleichen.
Betrachtet man jedoch Winters’ Aussagen im vollständigen Zusammenhang, verdient er in anderer Hinsicht Anerkennung. Besonders hervorzuheben ist, dass er über die vorbeugenden Bemühungen der Bank sprach, neue Stellen für jene Mitarbeiter zu finden, die von einem Automatisierungsprojekt im Backoffice betroffen sein würden, aber bei Standard Chartered bleiben wollten.
Mitarbeiter auf Veränderungen am Arbeitsmarkt vorzubereiten, ist der beste Weg, ihr Vertrauen und ihr Fachwissen zu erhalten. Das kann bedeuten, Menschen für Tätigkeiten zu qualifizieren, die sich schwerer automatisieren lassen.
Die in Singapur ansässige Bank DBS etwa hat Mitarbeiter dabei unterstützt, von Kundenservice-Rollen in den Vertrieb zu wechseln. Und dazu gehört zwangsläufig auch umfangreiche Schulung im Umgang mit KI-Werkzeugen.
Die langfristigen Auswirkungen von KI auf Arbeitsplätze sind nicht vorhersehbar. Unternehmen und Beschäftigte verfolgen unterschiedliche Interessen – sie sitzen nicht einfach alle im selben Boot. Und die Hauptlast bei der Bewältigung größerer Umbrüche wird letztlich bei den Regierungen liegen.
Dennoch können Führungskräfte Arbeitsplatzunsicherheit verringern, indem sie klar benennen, welche Fähigkeiten sie auch künftig von Menschen benötigen – und ihren Mitarbeitern helfen, diese zu erwerben. Damit Menschen KI annehmen, müssen sie auch auf ihre Folgen vorbereitet werden.
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